Typický klient nechce řešit hypotéku. Chce jednoduše vyřešit bydlení.

Kateřina Stehlíková, CEO, My Smart Living, vystudovala ekonomickou fakultu VŠB-TU, obor systémové inženýrství a informatika. Od 1. ročníku realizovala své nápady jako projektový manažer v mezinárodní studentské organizaci AIESEC. Po dobu studia stihla i zahraniční stáže (4měsíční) v Indii a (roční) v Rumunsku. Po studiích nastoupila do společnosti Accenture a jako management konzultant pracovala pro různé klienty v oblasti pojišťovnictví a bankovnictví (Česká pojišťovna, UniCredit bank, Tatrabanka, Modrá pyramida…). Po mateřské dovolené přijala nabídku přímo z Komerční banky, kde měla na zodpovědnost různé projekty nejenom z oblasti hypoték, ale i financování pro small business a start-ups. Hlavně ale byla součástí core týmu pro inovace v KB a stála u zrodu KB Inovační laboratoře. Odtud byl jen krůček k vlastnímu start-upu. Vlastně dlouhý krok, hodně příprav a dávka štěstí. Kateřina je maminkou dvou akčních synů, ráda s rodinou odpočívá na rybách nebo na horách a hlavu si čistí improvizovaným divadlem. Jako ambasadorka podporuje nadaci Život v kufříku

Co vás po 16 letech na bankovním sektoru stále baví?

Teď jste mě donutila se zamyslet, proč jsem vlastně pořád v bankovnictví? Někdy mi ani nepřijde, že jsem celou svou profesní kariéru ve finančních službách. Moje práce je v podstatě od počátku o tom, jak navrhovat a vylepšovat produkty, služby, aplikace, a shodou okolností v rámci jednoho sektoru.  Přestože se bankovnictví může jevit jako stále stejné, lehce zakonzervované odvětví, je hodně důležité přicházet s novými podněty a nápady. Inspirujeme se i v jiných odvětvích, v zahraničí, měníme komunikaci. Baví mě vymýšlet co a jak udělat jinak – kreativněji, rychleji, srozumitelněji, více proklientsky. Vždycky, když už jsem měla pocit vyhoření, objevila se nová výzva, která vždy nějakým způsobem navazovala na předchozí zapojení. Pro mě je to o lidech, kteří mi dávají podněty do další práce a díky kterým to mohu naplno rozjet. Nově pronikám do zákonitostí realitního trhu, ale stavím na něčem, co důvěrně znám.

V posledních letech asi nejvíce vnímáme změny, které se týkají hypoték. Je to cesta správným směrem?

To asi nedokážu posoudit. Pokud to vezmu až černobíle zjednodušeně, na jedné straně vnímám snahu regulátora ochránit tu nejzranitelnější část populace před dluhovou pastí, na straně druhé ale stojí uživatel, který si chce pořídit hypotéku stejně jednoduše jako nákup přes rohlik.cz. Banky tak skutečně nejsou v lehké situaci.

Ve všech velkých bankách se aktuálně bojuje na několika frontách: 1) Jak se proklientsky vyrovnat s nařízeními regulátora. 2) Jak realizovat změny efektivně v rámci velmi komplexní a někdy i omezující IT infrastruktury, kdy buzzwordem dneška je open banking[1], ale ještě 2—3 roky zpátky to byl omnichannel. 3) Jak přijít s něčím opravdu inovativním. Někdy mi to přijde jako taková štafeta, kdy si jednotlivé banky, větší i ty menší, jen přehazují štafetový kolík, ale v podstatě běžíme všichni skoro stejně.

My Češi máme velkou tendenci mít vlastní bydlení a pokládáme jako samozřejmost se pro to zadlužit prakticky na celý produktivní život. Mění se něco na tomhle trendu?

Ano, my Češi jsme velmi majetničtí. Někteří pro ten sen o domečku se zahrádkou jdou až za hranici svých finančních možností nebo nepracují s různými životními scénáři jako je náhlá ztráta příjmu nebo jeho snížení v případě, když je jeden z partnerů na rodičovské dovolené. Často také zasáhne cykličnost ekonomiky anebo zásah regulace. Dle dat vnímáme, že se trh postupně přesouvá od koupí k pronájmům, což je jenom logická reakce na vysoké ceny nemovitostí a již zmiňovanou regulaci.

Jak na nové potřeby lidí reagují banky?

Reagují. Musí. Je to hlavně tvorba nových produktů, které primárně reagují na jednu či více klientských potřeb, např. hypotéka bez poplatků nebo hypotéka s možností volně měnit či odložit splátky. To je jedna z cest. Druhá je přes zlepšování a zrychlování schvalování tak, aby klient věděl co nejdříve, na jakou výši dostáhne a kdy konkrétně dojdou peníze tam, kam mají. 

Můžeme tedy říct, že i velké banky mění svůj přístup na základě potřeb a požadavků budoucích klientů a víc jim naslouchají?

Řekla bych, že co se hlavně mění, je určitá arogance bank: „kliente ber, nebo běž jinam“. Běžně se při vývoji produktů využívají Human Centric Design principy, které pracují s klientskými insighty a potřebami. Mění se i způsob, jak oslovovat klienty napříč jednotlivými prodejními kanály od digitálu až po pobočkovou síť. Co se ale asi mění nejvýrazněji je, že banky přemýšlí, jak nabízet své služby a produkty v relevantním kontextu. Typický klient nechce řešit hypotéku. Chce jednoduše vyřešit bydlení.

Byly právě tyhle zkušenosti impulsem k vašemu start-upu v KB?

Samotná banka je poměrně limitovaná v řešení komplexních potřeb klientů, přestože by na to mohla mít relativně jednouché řešení. Přiznejme si ale, že úspěšnost obchodního záměru není jen o financích, ale stojí také na obchodních partnerech, klientské bázi a dostupnosti know-how. Pro mě bylo zásadní zjištění, že na trhu neexistuje služba, která by opravdu stála na straně těch, kteří kupují nemovitost. Když jsem šla více do detailu, zjistila jsem, že určitou podporu potřebují všechny skupiny. I realitní makléři mají své potřeby a problémy. Od toho byl jen krůček k win-win platformě pro všechny, kteří na realitní trh vstupují. Na začátku spousta lidí náš portál označovala za revoluční. Já bych ale použila slovo evoluční.

Proč jste se rozhodla propojit realitní trh s bankovním domem na jednom místě? 

Mně to přijde jen logické. Do realitní transakce vstupuje řada hráčů a banka se svými finančními produkty je nedílnou součástí celého procesu. Realitní makléři dnes často řeší financování už při prohlídkách nemovitostí. Zároveň velká část klientů banky nějakým způsobem reality řeší. Nejsou to jen koncoví klienti, kteří kupují nebo prodávají, ale i developeři, podnikatelé a živnostníci z daného odvětví. Proč nerozšířit naše služby a nenabídnout jim něco navíc? 

O čem konkrétně Cincink je?

Tvoříme realitní platformu, díky které se mohou propojit vlastníci nemovitostí, zájemci o koupi či pronájem, realitní makléři i dodavatelé služeb. Naši platformu stavíme na tom, že každý z nás má své vlastní potřeby. Proč se tedy snažit klienty vždy automaticky dávat do určitých škatulek? Chceme dávat uživatelům volbu realizovat transakci podle jejich potřeb, ale zároveň jim pomoci a provést je celým procesem koupě, prodeje a do budoucna i pronájmem či jinými aktivitami spojenými s bydlením.

Nevnímala to KB jako risk, vzhledem k ne příliš dobré pověsti realitního trhu u nás?

Kde je riziko, tam je i příležitost, ne? Pro mě je to spíše o tom, že realitní transakce je opravdu jednou z nejdůležitějších obchodů v našem životě. Často se jedná o celoživotní úspory. Způsob jak a kde bydlíme zásadně ovlivňuje náš životní styl. A naopak. 

Dělala jste si osobní průzkum mezi svými blízkými, jak řeší svoje bydlení, co jim na celém procesu vadí a co by jim naopak pomohlo?

Nejenom mezi známými. Průzkumů jsme udělali hodně mezi lidmi, kteří již nakupovali či prodávali, a i těmi, kteří teprve plánují změny v bydlení. Diskutovali jsme s lidmi, kteří preferují práci s realitním makléřem, ale i s takovými, kteří jsou ke spolupráci zcela vyhranění. To, co se u všech spojovalo, byly velké obavy z celé transakce a nedostatku informací ve správném kontextu. Potvrdili jsme si tím, že primárně chceme nabídnout řešení, které tyto strachy eliminuje a dá klientům relevantní informace co a jak řešit.

Pojďme se vrátit na samotný začátek. Jaká byla cesta od nápadu k realizaci? 

Na začátku roku 2018 vyhlásila Societe General (matka KB) program Internal Start-up Call. Přihlásit svůj nápad mohl každý zaměstnanec. Cílem bylo přijít s nápadem, který lze rozvíjet v rámci inovační farmy a do budoucna ho převést.  V okamžiku, kdy byl nápad vybrán sponzory (na úrovni KB to byl např. CEO Jan Juchelka), musel být jeho předkladatel schopen sestavit tým, základní plán a budget. Program byl na 6 měsíců s tím, že po prvních 3 měsících sponzoři rozhodnou o jeho pokračování nebo ukončení. Životaschopnost našeho nápadu, strategie vstupu i obsazení týmu přesvědčilo sponzory, že po 6 měsících rozhodli o jeho pokračování a vstupu do pilotního provozu. Zároveň bylo rozhodnuto o založení samostatné právní entity, a tím jsme se stali i prvním Spin-off v rámci celé skupiny Societe General.

Jaké jste si dala cíle?

Mohli bychom nabízet jen inzerci, a to by nám mohlo stačit ke zvýšení počtu prodaných hypoték. To ale náš cíl není. Chceme bořit mýty, že reality se nedají dělat profesionálně, srozumitelně, otevřeně a proklientsky. Když se může měnit taxi doprava díky Liftagu, proč by se nemohl změnit realitní trh díky Cincinku? Vidím v tom velkou příležitost, možnost dělat věci správně. Základní cíl tedy je, umožnit klientům prodat či koupit bezpečně a poskytnout jim k tomu dostatečné nástroje, služby nebo zprostředkovat odborníky.

Na čem bude záviset jejich splnění?

Především na našem týmu. Jak rychle budeme schopni reagovat na zpětnou vazbu a rozvíjet nápady, které máme v hlavách a na papíře. Jak rychle přesvědčíme veřejnost a klíčové spoluhráče, že my jsme jejich partner, a že tím společným cílem je hledat cestu, jak nabízet profesionální služby.