Petr Šídlo – společník firmy Direct People

Na základě čeho se profilovalo vaše profesní zaměření v počátcích?

Co si pamatuji, tak jsem chtěl být někde ředitelem. (úsměv) Ale největší vliv na mě měla řada let při hledání přidané hodnoty IT pro velké firmy. Mnoho let jsem si lámal hlavu, proč se původní dobré záměry jen málokdy dařilo dovést k výsledkům – a to postupně vedlo k tomu, že jsem objevil metodiky pro vývoj úspěšných produktů a služeb, původem ze startupového prostředí Silicon Valley.

Zvolil jste si obor, ve kterém je neustálý osobnostní a profesní rozvoj nezbytný…

Obor inovací vypadá, že to vyžaduje, ale paradoxně nejde tolik o sledování nejnovějších technologií, ale mnohem víc o inovace jako řemeslo. Jeho principy jsou dlouhodobě neměnné (byť se leccos zrychluje) a prostě pár let trvá, než je člověk na určité úrovni zvládne. Druhé, snad ještě složitější téma je, že kolem tohoto řemesla budujeme firmu – a ta je vždy odrazem myšlení svých majitelů a zejména limitů tohoto myšlení. Je to často upřímné a tvrdé zrcadlo … a přesto občas zjistím, že jsem zpětnou vazbu ignoroval ke své škodě dlouhé roky. Umět zpětnou vazbu přečíst, i když je nepříjemná, pochopit, a sebrat sílu ke změně, je nejlepší škola osobnostního rozvoje, kterou asi není možné nikdy absolvovat.

Jakým způsobem si tyto dva „směry“ udržujete?

Samozřejmě leccos čtu, snažím se potkávat s inspirujícími lidmi a vycházet z komfortní zóny jak v práci, tak ve volném čase. Nicméně za nejdůležitější považuji věnovat pozornost zpětné vazbě od klientů, zaměstnanců, vnímat situace projektů a firmy a pak zapojit kritické myšlení při interpretaci. Na vlastních chybách se člověk naučí nejvíc…

Co patří k prvotním informacím, které potřebujete o klientovi vědět, abyste pro něj mohli připravit portfolio s nabídkou?

Inovace tu jsou proto, aby firmu posouvaly a měnily. Proto je potřeba mít vyjasněné a sladěné zásadní otázky na úrovni top managementu nebo i vlastníků. Je jich celá řada a v každé firmě mohou být jiné, ale ty hlavní bývají například: Proč chcete inovovat? Co od toho očekáváte a v jakém časovém horizontu? Jak to souvisí se zadáním od vlastníka? Jak důležité jsou složky inkrementálních inovací, evolučních a revolučních, ve vašem konkurenčním prostředí? Jak poznáme, že jsme úspěšní, až něco přivedeme na trh – v penězích, spokojenosti, v množství zákazníků, či jinak?

Kdo bývá obvykle váš klient a čím je spolupráce podmíněna? 

Často jsou to lidé a firmy, kteří mají inovace ve své DNA a chtějí být ještě lepší – například 3M, Air Bank, IBM nebo LMC/jobs.cz. Dále pak řada středních a velkých firem, které se prostě chtějí zlepšit, protože v současném prostředí vidí ohrožení, nebo příležitosti. Začínáme pracovat v oblasti komercializace vědy a zkoušíme různé způsoby spolupráce se startupy. No a pak děláme hodně práce pro korporace – například E.ON, Česká spořitelna, Komerční banka, T-Mobile, DencoHappel, ČSOB Pojišťovna a řada dalších.

Jakým způsobem můžete být přínosem pro třeba docela malou firmu o počtu 10–30 zaměstnanců? Čím se liší servis od velkých firem?

S menšími firmami systematicky pracujeme, jen pokud míří k velkému růstovému potenciálu, ideálně mezinárodnímu. Přivést na trh nový produkt nebo službu vyžaduje dost práce a investic, a pokud se nerozhodneme s klientem investovat my (jak se nám občas děje), tak musí mít dostatek vlastních prostředků, nebo mít investora, ale to u malých firem nebývá příliš časté. 

Jsou obory, do kterých si troufáte více anebo méně vstupovat svojí invencí?

Nejde tolik o invenci, jak o schopnost pracovat s potřebami, problémy a očekáváními zákazníků v jakémkoli oboru, protože všude jsou nespokojení zákazníci a firmy, které to nevidí. To je skutečný klíč k úspěšné inovaci. Opakovaně to vidíme ve všech oborech, kde jsme pracovali – od potravinářství, přes banky a pojišťovny až ke komercializaci umělé inteligence nebo laserové spektrografii. Ale nejblíže máme k financím, službám, digitálu a komercializaci technologií.

O jakých častých problematikách ve firmách byste se mohl zmínit a jak se k nim stavíte?

Nejčastější problém v souvislosti s inovacemi je přirozeně naivní pojetí inovací, kdy management chce prostě jen další dobrý nápad a ještě ze zkušenosti nevidí, že i když dobré nápady se občas objevují, tak postavit systém, který je generuje s určitou predikovatelností, je zcela jiná disciplína. Na druhé straně to valná většina manažerů nahlédne, zejména když se ohlédne do historie, a položí si otázku, kolik věcí, které firmu opravdu posunuly, přišly samospádem. 

Jak dlouhou dobu obvykle pracujete s klientem, než najdete problém a jeho řešení?

První fáze obvykle trvá maximálně tři měsíce. Pak máme ponětí o problémech i možných řešeních a můžeme se bavit o tom, které věci pustíme do řízené realizační fáze.

Narážíte i na nějaké hodně neobvyklé situace? 

Každý zákazník má své důvody, proč se mu inovace nedaří podle představ, ale velké spektrum témat se opakuje. Na neobvyklé situace si příliš nevzpomínám. 

Podporujete inovativní projekty. Co podle vás patří k postupným krokům jak dosáhnout úspěšné realizace?

Mít jasno v tom, proč chci inovovat a jak to souvisí s core businessem firmy. Najít správné lidi, kteří už něco nového přiváděli na svět a zajistit správnou organizaci, aby nedocházelo ke kapacitním a prioritizačním konfliktům, protože platí, že čím agresivnější inovaci děláte, tím spíše potřebujete tým s dedikovanou kapacitou a jediným zájmem – dostat inovaci úspěšně na trh. Dát čas a finance, ale nastavit agilní rámec řízení. Vždy pracovat s portfoliem inovací, nikoli s jedním projektem. Rychle a včas zastavovat projekty, které nemají dostatečný potenciál.

Platí vždy pravidlo, že bez kapitálu to nejde? Setkal jste se s projektem, který měl velký potenciál a to i s minimem investic?

Ano, ale jsou to spíše výjimky. S nedostatkem kapitálu to často nějak jde, ale projekty pak mají málo agresivní nástup na trh, to může podrývat motivaci členů týmu a vést k negativní spirále.

Jaké jsou u nás aktuálně možnosti pro inovátory, kde se mohou uplatnit a jak je jim trh otevřený? 

Nikdy nebyla lepší doba – je tu kapitál, inkubátory, podpora od státu, veliká pozornost majitelů a managementu firem. Kdo chce něco dělat, cestu k financím najde i dnes.

 Jak vnímáte příležitosti tvoření networkingu? V jakém případě může být networking ztrátou času?

 Může, ale po zkušenostech se řídím pravidlem, že v zásadě žádná pozvánka se neodmítá. (úsměv)

 Jaký máte recept na to, jak být efektivnější?

Nevím, jestli v tom můžu být zrovna vzorem, pořád je to pro mě téma … Ale myslím, že efektivita přichází především z jasnosti životního a profesního záměru a schopnosti vidět, jaké kroky mě tam dovedou. Nenechat se svádět jinými úkoly, ať si s sebou nesou jakýkoli emoční náboj.

Text: Michaela Lejsková

Foto: Robert Vano www.robertvano.cz

Oficiální web Direct People www.directpeople.cz

Korektura textu: Vladana Hallová

Produkce: Michaela Lejsková

Publisher: Profesní magazín Best of www.ibestof.cz